在營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)中，你有計(jì)算 ROI 嗎，方向?qū)?，甚至你看懂?dāng)?shù)字了嗎？
到底要怎么在營(yíng)銷(xiāo)方面投錢(qián)，這個(gè)問(wèn)題一直困擾著 CEO 。大家都知道廣告界有一句名言 ：“我知道自己的廣告費(fèi)有一半浪費(fèi)了，但遺憾的是不知道是哪一半”。實(shí)際上，我們是有辦法知道的。
內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)代理商 Marketing Insider Group 創(chuàng)始人兼 CEO Michael Brenner 有過(guò)銷(xiāo)售的經(jīng)歷，后來(lái)轉(zhuǎn)做營(yíng)銷(xiāo)，他發(fā)布了一篇帖子 “什么是營(yíng)銷(xiāo)”，在這篇帖子下他自己評(píng)論道，“很多同事都以為我（持這樣的觀點(diǎn)）瘋了。”
“在與越來(lái)越多的客戶(hù)聊天中，我產(chǎn)生了一個(gè)想法——營(yíng)銷(xiāo)代表著未來(lái)。于是我摒棄了自己的銷(xiāo)售理念，開(kāi)始做營(yíng)銷(xiāo)。營(yíng)銷(xiāo)不是比誰(shuí)說(shuō)話快，或誰(shuí)結(jié)案好，而是比誰(shuí)更了解客戶(hù)需求，誰(shuí)能走進(jìn)客戶(hù)內(nèi)心。”
但 Brenner 并不止步于此。他認(rèn)為，營(yíng)銷(xiāo)效率可以量化，可以評(píng)估，CMO 能夠管控營(yíng)銷(xiāo)收入，但他必須用 CEO 理解的語(yǔ)言和他們溝通。
本質(zhì)上，營(yíng)銷(xiāo)是衡量客戶(hù)的參與度，而不是反復(fù)傳達(dá)一條信息，它的意義在于如何推動(dòng)銷(xiāo)售。
營(yíng)銷(xiāo)有營(yíng)銷(xiāo)的問(wèn)題。大多數(shù)人是如何看待營(yíng)銷(xiāo)的呢？他們的回答都是基于自己的所見(jiàn)所聞，如廣告牌、電視廣告和播客廣告等。
Brenner 說(shuō)道，“我的前雇主 Nielsen 覺(jué)得，營(yíng)銷(xiāo)就是一天 7000 條消息，但這只是我們基于自己的見(jiàn)解給它的定義?！闭缭诖髮W(xué)里教授講的那樣，營(yíng)銷(xiāo)主要強(qiáng)調(diào)推廣。
推廣只是 4P 營(yíng)銷(xiāo)理論之一，4P 即 product（產(chǎn)品）、price（價(jià)格）、place（渠道）、promotion（促銷(xiāo)），這是上世紀(jì) 50 年代對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的描述。而書(shū)本上對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的定義是市場(chǎng)與消費(fèi)者的對(duì)話。
但有多少營(yíng)銷(xiāo)人員認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)是一種對(duì)話呢？他們只是把營(yíng)銷(xiāo)看成對(duì)自己公司/業(yè)務(wù)的單方面宣傳，宣傳他們多優(yōu)秀。但他們?cè)绞谴底约河卸嗪?，那些管理社交媒體賬號(hào)的營(yíng)銷(xiāo)人員就需要發(fā)更多的消息，宣傳自己公司有多好。
越是依賴(lài)于推廣，營(yíng)銷(xiāo)做得就越差。數(shù)據(jù)表明，推廣是最無(wú)效的營(yíng)銷(xiāo)方式之一。很多公司把大部分營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算花在廣告上面，卻沒(méi)有看到廣告投入與收入之間的聯(lián)系。
對(duì)于 99% 需要教育市場(chǎng)的公司來(lái)說(shuō)，起步階段最不應(yīng)該做的就是推廣。
Brenner 喜歡引用一組數(shù)據(jù)：Banner 廣告的平均點(diǎn)擊率只有 0.5%，臉書(shū)上品牌廣告的點(diǎn)擊率不到 0.1%，而這不到 0.1% 的點(diǎn)擊率還是來(lái)自于品牌的粉絲。營(yíng)銷(xiāo)人員越是提高在這類(lèi)廣告上的支出，平均點(diǎn)擊率就會(huì)越低。
“這不是收益遞減定律，而是到底有沒(méi)有收益的問(wèn)題”。Brenner 談到他曾經(jīng)的客戶(hù)，這個(gè)人在數(shù)字廣告上每月花 8 萬(wàn)美金，但每 1 美元的平均回報(bào)率卻減少了 15%-25%。這不是收益遞減，這是損失慘重。
營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算做不好，就沒(méi)有好的開(kāi)端。尤其是當(dāng) CEO 和 CMO 不在同一頻道上，追求利潤(rùn)就更困難了。
在“CEO 想從營(yíng)銷(xiāo)中得到什么”一文中，Brenner 引用了 Fournaise Group 的研究，詳細(xì)解釋了什么是糟糕的開(kāi)端。
80% 的 CEO 都不信任他們的營(yíng)銷(xiāo)人員，認(rèn)為這些人無(wú)論是長(zhǎng)期還是短期，根本不考慮財(cái)務(wù)現(xiàn)狀。甚至，這些 CEO 認(rèn)為，如果以商業(yè)的方式去衡量和量化營(yíng)銷(xiāo)人員的工作，那他們其實(shí)既做不好獲客，也無(wú)法提高收入。
營(yíng)銷(xiāo)人員很容易陷入他們的固有思維，即營(yíng)銷(xiāo)等于廣告和品牌發(fā)展。然而，很多高層都將營(yíng)銷(xiāo)視為公司發(fā)展和擴(kuò)張的關(guān)鍵角色。
如果 CEO 不理解 CMO 所扮演的角色，營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己與公司格格不入。
CMO 要想做出成績(jī)，就必須知道 CEO 想從營(yíng)銷(xiāo)中得到什么，并且給他們所需要的，這兩點(diǎn)一定要做好。這樣 CMO 可以幫助公司制定體系性計(jì)劃并得到 CEO 的支持。
Brenner 解釋了他的銷(xiāo)售背景對(duì)其視角的塑造：“作為曾經(jīng)的銷(xiāo)售人，轉(zhuǎn)行到營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域后，我對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的看法轉(zhuǎn)變?yōu)?，營(yíng)銷(xiāo)人應(yīng)該心中有‘?dāng)?shù)’”。
CMO 應(yīng)該對(duì) ROI 負(fù)責(zé)，這能帶來(lái)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，接下來(lái)讓我們看看該如何衡量業(yè)績(jī)。Brenner 在《內(nèi)容公式》（Content Formula）一書(shū)中提出了計(jì)算營(yíng)銷(xiāo)收益和營(yíng)銷(xiāo)價(jià)值的公式。當(dāng)他分享給 CMO 的時(shí)候，并沒(méi)有得到太多認(rèn)同。
“我寫(xiě)第二本書(shū)《吝嗇的人糟透了》（Mean People Suck）的原因是，數(shù)字并不是問(wèn)題，問(wèn)題在于文化?！?首先，CMO 需要有責(zé)任感，同時(shí)還需要講故事的能力和政治能力，以此來(lái)定位自己并找到營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略意義和財(cái)務(wù)功能。
CMO 現(xiàn)在還是一個(gè)“工具人”角色。在 CEO 眼里，CMO 的工作就是管理一下預(yù)算，貼個(gè)廣告。
CMO 用錢(qián)需要向 CEO 申請(qǐng)，現(xiàn)在的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)都是這種文化模式，他們做什么事情都需要被指揮，也不需要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)永遠(yuǎn)也鍛煉不了能力，也就不能制定和理解業(yè)務(wù)規(guī)劃，更不用說(shuō)有結(jié)果。這種自上而下的業(yè)務(wù)管理模式，對(duì)可持續(xù)工作環(huán)境的創(chuàng)造毫無(wú)益處。
那么，營(yíng)銷(xiāo)人員如何衡量成功呢？
只要營(yíng)銷(xiāo)人員決心衡量自己的工作，他們就能知道行動(dòng)如何帶來(lái)更好的產(chǎn)出。
要知道，衡量工作不是重復(fù)多少次靜態(tài)信息。靜態(tài)信息的發(fā)送頻率只能說(shuō)明有多少人看這條消息，但并不能說(shuō)明有多少人從潛在客戶(hù)轉(zhuǎn)為客戶(hù)。如果營(yíng)銷(xiāo)真想貢獻(xiàn)利潤(rùn)，營(yíng)銷(xiāo)人員必須知道自己的工作如何從點(diǎn)擊量變成收益。
衡量一個(gè)業(yè)務(wù)會(huì)看季度收益并與去年同季度作對(duì)比，那營(yíng)銷(xiāo)的收益該如何衡量呢？
關(guān)于如何解決營(yíng)銷(xiāo) ROI 的問(wèn)題，Brenner 在他的博客中表示，營(yíng)銷(xiāo)人員不能總是以“不知道另一半投入浪費(fèi)在哪”作為借口?！盃I(yíng)銷(xiāo) ROI 的衡量并不是多大的難題，首先要讓營(yíng)銷(xiāo)人員愿意去衡量工作?！?/p>
最基本的衡量方式是 Brenner 提出的“簡(jiǎn)單 ROI”概念，即（營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)收入-營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)成本）/營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)成本?！坝幸馑嫉氖?，在這個(gè)公式中，營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)成本出現(xiàn)了兩次。這就意味著對(duì)于大多數(shù)組織，要么成本不變，增加收入；要么收入不變，減少成本。”
這需要我們計(jì)算得失，停止無(wú)收入的項(xiàng)目。如果營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)沒(méi)有產(chǎn)生收入，那就停止對(duì)它的投入。這就是為什么內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)很高效。與廣告投入相比，內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)的投入較少，收入更易衡量，因此內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)的 ROI 就是簡(jiǎn)單的算術(shù)題。
數(shù)字平臺(tái)，即每個(gè)有網(wǎng)站的公司，都會(huì)產(chǎn)生流量、線索和收益。如果是 B2B 公司，衡量銷(xiāo)售的是線索；如果是電商公司，那么衡量的就是收益。瀏覽這些網(wǎng)站的訪客都是不付費(fèi)的自然流量。通過(guò)自然流量進(jìn)來(lái)的線索轉(zhuǎn)化率較高；對(duì)于電商網(wǎng)站，自然流量的轉(zhuǎn)化率也比較高。如果搜索結(jié)果把你帶到一個(gè)公司網(wǎng)站，你購(gòu)買(mǎi)該公司產(chǎn)品的幾率，要比簡(jiǎn)單得到一個(gè)搜索結(jié)果要高。
先從簡(jiǎn)單的衡量開(kāi)始。去年的入站自然流量收益是多少，線索收益是多少，電商收益是多少，今年有沒(méi)有提升？上個(gè)季度是多少，本季度有沒(méi)有提升？我們每個(gè)月都為客戶(hù)算一次。不可思議的是，有很多我們欣賞的 CMO 其公司流量都在下降，或者他們?cè)?Google 的排名下降，再或者與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，被檢索的次數(shù)越來(lái)越少。這與經(jīng)濟(jì)價(jià)值直接相關(guān)，CFO 可以理解這件事，但幾乎沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)人員去關(guān)注它，也很少有人去提升它。
很多 CMO 做項(xiàng)目習(xí)慣于，將 75% 的預(yù)算花在想法本身，剩余 25% 的預(yù)算讓想法落地。接下來(lái)他們會(huì)想，這個(gè)想法行得通嗎？對(duì)于這種“一次性”計(jì)劃，如果想法行得通還好說(shuō)，一旦行不通就沒(méi)有預(yù)算再檢驗(yàn)了，因?yàn)槿款A(yù)算都用光了。
當(dāng)你經(jīng)常創(chuàng)作內(nèi)容，與你的客戶(hù)溝通，或?yàn)榫W(wǎng)站吸引觀眾及提升線索轉(zhuǎn)化率，你就會(huì)知道哪些工作是有效的，哪些是無(wú)效的。這些都可衡量，同時(shí)也會(huì)幫助 CMO 提升業(yè)績(jī)責(zé)任感，并停止無(wú)效益的工作。這項(xiàng)工程并不難。
Brenner 為很多項(xiàng)目做審計(jì)，他發(fā)現(xiàn)，56% 的營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目（用于挖掘線索或產(chǎn)生收益）都是無(wú)價(jià)值的。他呼吁 CMO 和營(yíng)銷(xiāo)人員要不斷做減法，停止那些沒(méi)有收益的項(xiàng)目并從中吸取教訓(xùn)，這樣才能有所提升。
你不需要更多預(yù)算，你需要的只是停止那些低效的活動(dòng)和項(xiàng)目，將他們的預(yù)算分撥給真正產(chǎn)生效益的項(xiàng)目。
做一些簡(jiǎn)單的計(jì)算，看看哪些是產(chǎn)生收益的部分，哪些是收益低的部分。這些是 CEO 和 CFO 的分內(nèi)之事。CMO 覺(jué)得這些與他們無(wú)關(guān)，他們拿著創(chuàng)意當(dāng)幌子，還在自欺欺人地想自己的工作不需要衡量效益，但在我們生活的數(shù)字世界中，CMO 的這些想法都是妄想。
在商業(yè)世界中，一個(gè)很悲傷的事實(shí)是：無(wú)權(quán)力的責(zé)任注定會(huì)失敗。有責(zé)任感的 CMO 要想成功，必須擁有實(shí)施自己計(jì)劃的權(quán)力。
打個(gè)比方，你不能一邊讓他做個(gè)蛋糕，一邊又指揮他如何做?；蛘撸悴荒芤贿吀嬖V他你想要一個(gè)巧克力蛋糕，一邊給他蘋(píng)果醬和花生醬。一位烘焙師一旦決定去烤蛋糕，他就一定會(huì)烤出最好的蛋糕。
這就是戰(zhàn)略與策略的關(guān)系：戰(zhàn)略是與商業(yè)目標(biāo)掛鉤的，而策略是達(dá)到這個(gè)目標(biāo)需要的方法和手段。
CEO 和 CMO 必須以同樣的方式來(lái)衡量工作，先別說(shuō)以同樣的方式，至少要對(duì)同一件事定義指標(biāo)。CEO 需要對(duì)收益、利潤(rùn)和股東價(jià)值負(fù)責(zé)，他們明白，為了達(dá)到目標(biāo)要讓客戶(hù)和員工滿意。同樣地，CMO 也應(yīng)該如此。
Brenner 將營(yíng)銷(xiāo)人員能做什么分為四步：計(jì)算 ROI，確定可衡量指標(biāo)，為項(xiàng)目做減法和講故事。
對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的衡量，不需要像從客戶(hù)的點(diǎn)擊到成交（click-to-cash）這么直接。營(yíng)銷(xiāo)人可能無(wú)法直觀地展示他們所帶來(lái)的收入，但他們可以展示通過(guò)觸達(dá)和影響所帶來(lái)的收入。這雖然不是收益數(shù)字，但也在不斷接近。營(yíng)銷(xiāo)人員可以使用多觸點(diǎn)歸因模型，選擇哪一種模型不重要，只要能提供長(zhǎng)期的評(píng)估就可以。衡量長(zhǎng)期的相對(duì)價(jià)值就是 ROI。
營(yíng)銷(xiāo)人員需要做減法。他們得到的預(yù)算不能是一張空頭支票，也不能是創(chuàng)意想法的試驗(yàn)田。任何要投入到實(shí)踐的想法都要經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)，過(guò)濾掉不能產(chǎn)生效益的工作。
營(yíng)銷(xiāo)管理人員要學(xué)會(huì)講故事，將營(yíng)銷(xiāo)的商業(yè)價(jià)值闡釋并呈現(xiàn)出來(lái)。但很少有營(yíng)銷(xiāo)人會(huì)這項(xiàng)技能，也很少有人會(huì)去練習(xí)并真正實(shí)踐。如果營(yíng)銷(xiāo)人員計(jì)算了 ROI，卻不能講給其他部門(mén)聽(tīng)，其預(yù)算就會(huì)被縮減，他也會(huì)淪落為一個(gè)“工具人”。
最后，營(yíng)銷(xiāo)人可以為業(yè)務(wù)計(jì)劃制定大綱，包括業(yè)務(wù)規(guī)劃、市場(chǎng)洞察、SWOT 分析、損益表、預(yù)算問(wèn)詢(xún)答復(fù)、實(shí)現(xiàn)結(jié)果的策略和檢驗(yàn)結(jié)果的方法。
原文網(wǎng)址：https://martech.org/getting-back-to-basics-marketing-roi/
關(guān)鍵詞： 營(yíng)銷(xiāo)人員 搜索結(jié)果 自上而下
